Sulla pubblicità dei lavori:
Coppola Paolo , Presidente ... 3
Audizione del responsabile della Direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL, Stefano Tomasini:
Coppola Paolo , Presidente ... 3
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 3
Coppola Paolo , Presidente ... 4
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 4
Coppola Paolo , Presidente ... 5
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 5
Coppola Paolo , Presidente ... 5
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 5
Coppola Paolo , Presidente ... 6
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 7
Coppola Paolo , Presidente ... 7
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 7
Coppola Paolo , Presidente ... 8
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 8
Colasuonno Francesco Saverio , dirigente ufficio Demand e Processi digitali ... 8
Barbanti Sebastiano (PD) ... 8
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 8
Colasuonno Francesco Saverio , dirigente ufficio Demand e Processi digitali ... 9
Barbanti Sebastiano (PD) ... 9
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 9
Barbanti Sebastiano (PD) ... 9
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 9
Colasuonno Francesco Saverio , dirigente ufficio Demand e Processi digitali ... 9
Coppola Paolo , Presidente ... 10
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 10
Coppola Paolo , Presidente ... 10
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 10
Colasuonno Francesco Saverio , dirigente ufficio Demand e Processi digitali ... 10
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 10
De Lorenzis Diego (M5S) ... 12
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 12
Colasuonno Francesco Saverio , dirigente ufficio Demand e Processi digitali ... 12
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 12
Coppola Paolo , Presidente ... 13
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 13
Coppola Paolo , Presidente ... 13
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 13
Coppola Paolo , Presidente ... 14
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 14
Coppola Paolo , Presidente ... 14
Colasuonno Francesco Saverio , dirigente ufficio Demand e Processi digitali ... 14
Coppola Paolo , Presidente ... 14
Tomasini Stefano , responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL ... 14
Coppola Paolo , Presidente ... 15
PRESIDENZA DEL PRESIDENTE
PAOLO COPPOLA
La seduta comincia alle 11.35.
Sulla pubblicità dei lavori.
PRESIDENTE. Avverto che, se non vi sono obiezioni, la pubblicità dei lavori della seduta odierna sarà assicurata anche mediante la trasmissione diretta sul canale web-tv attraverso segnale audio-video originariamente destinato al circuito chiuso. È la prima volta che usiamo questa modalità a seguito di quanto deliberato dal collegio dei questori della Camera per agevolare la diffusione attraverso la web-tv del sito della Camera.
Dal punto di vista tecnico, abbiamo l'immagine sulla Presidenza, con inquadratura fissa sul banco, e sugli auditi. Quando parlerete voi, colleghi, per le domande, si sentirà esclusivamente il sonoro. In ogni caso, la seduta sarà registrata, catalogata e ricercabile.
(Così rimane stabilito).
Audizione del responsabile della Direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL, Stefano Tomasini.
PRESIDENTE. L'ordine del giorno reca l'audizione del responsabile della Direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL, Stefano Tomasini, accompagnato da Francesco Saverio Colasuonno, dirigente ufficio Demand e Processi digitali, che ringrazio per la presenza.
Avverto i nostri ospiti che della presente audizione sarà redatto un resoconto stenografico e che, facendone espressa e motivata richiesta, in particolare in presenza di fatti illeciti sui quali siano in corso indagini tuttora coperte da segreto, consentendo la Commissione, i lavori proseguiranno in seduta segreta, invitando comunque a rinviare eventuali interventi di natura riservata alla parte finale della seduta.
Si tratta di un'audizione di natura prettamente conoscitiva, per la quale chiedo al dottor Tomasini di fornire un quadro esplicativo quanto più ampio possibile del suo compito e dell'esperienza maturata durante il suo mandato.
Cedo dunque la parola a Stefano Tomasini, per lo svolgimento della relazione introduttiva, al termine della quale seguiranno eventuali domande o richieste di chiarimento da parte dei commissari.
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Buongiorno. In via introduttiva, riporto alcuni elementi esplicativi sulle attività dell'INAIL, in particolare sulle principali missioni istituzionali dell'istituto, di cui la più nota è quella assicurativa e a cui si affiancano la funzione di prevenzione, riabilitazione e ricerca e l'attività sul patrimonio e su tutta l'area sanitaria.
Per quanto riguarda alcuni dati quantitativi sul portafoglio delle aziende assicurate, sono circa 3.200.000 le aziende in portafoglio, sostanzialmente costanti negli anni, salvo una lieve flessione legata agli andamenti di mercato.
Per quanto riguarda gli infortuni e le malattie professionali, si registrano una lieve flessione (attorno al 5 per cento), nell'ultimo quinquennio, per le denunce di infortuni e di infortuni mortali, e una leggera crescita per quanto riguarda le malattie professionali. Sono sostanzialmente stabili le prestazioni economiche erogate dall'INAIL, che complessivamente, tra rendita e Pag. 4indennità di temporanea, ammontano a circa 6 miliardi 600 milioni. Sull'attività di prevenzione, i finanziamenti per la sicurezza e le altre azioni prevenzionali, comprensivi dei bandi ISI, sono di circa 250 milioni medi, nel quadriennio. Su riabilitazione e sanità, i finanziamenti sono costantemente in crescita, a partire dal 2013 fino a oggi. Il patrimonio immobiliare, distinto sia in quello strumentale sia in quello a reddito, è costituito da circa 600 fabbricati e 5.500 unità immobiliari.
Per quanto riguarda il personale, quello dell'INAIL è composto da circa 9 mila persone, diminuite negli ultimi cinque anni di circa un migliaio abbondante. Il personale è piuttosto eterogeneo, perché c'è il personale dell'area sanitaria, quindi medici e infermieri, e poi c'è il personale della ricerca, soprattutto a seguito della fusione, avvenuta alla fine del 2010, tra l'INAIL, l'Ispels e l'Ipsema. In particolare, l'Ispels era un ente di ricerca, quindi tutto quel personale ha mantenuto il contratto collettivo di provenienza. Poi, c'è il personale metalmeccanico, che si occupa dell'attività protesica nel nostro polo di Vigorso di Budrio (vicino a Bologna), dove appunto è presente una componente di personale metalmeccanico. Poi, c'è il personale amministrativo e informatico e ci sono i tecnici dell'area edilizia per la parte prevenzionale e per la parte statistico-attuariale. Questo per dare un quadro complessivo e più sintetico possibile dell'INAIL.
Dal punto di vista dell'investimento che l'INAIL ha avviato nell'ultimo periodo sul tema del digitale, è stata prevista una programmazione strutturata tra la fine del 2012 e l'inizio del 2013, quando viene effettuato un assessment del proprio patrimonio informatico e informativo, all'interno. Contestuale a quel periodo è anche l'attivazione della convenzione, ai fini della gestione del procurement, con la Consip, la società pubblica che, anche a seguito delle norme introdotte nelle leggi di stabilità, è stata individuata come il soggetto sul quale far convergere tutte le acquisizioni in materia di IT. Da quel punto di vista, l'INAIL ha affiancato, oltre agli strumenti classici di programmazione, le acquisizioni fatte appunto tramite gli strumenti Consip, quali gli accordi quadro o le convenzioni o il mercato elettronico. Per tutto ciò che, di fatto, non è coperto da queste aree, l'INAIL ha adottato la soluzione di prevedere comunque la convenzione Consip per gestire bandi di gara che non rientrano nel perimetro degli strumenti Consip.
PRESIDENTE. Il cento per cento della vostra spesa passa per Consip?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Si tratta del 95 per cento, perché rimangono delle piccole acquisizioni che sono frutto di gare attivate prima della convenzione Consip, quindi in fase di conclusione, o comunque piccole acquisizioni sulle quali non è neanche «conveniente» accedere alla convenzione Consip.
Questo ha garantito una esternalizzazione, una terziarizzazione di tutta la fase del procurement, attribuendo alle persone dell'istituto una maggiore focalizzazione sulla fase di esecuzione contrattuale. In questo periodo, il tema della governance dell'IT è stato uno dei temi all'attenzione dell'istituto, appunto per garantire una maggiore strutturazione e una aderenza con gli strumenti di programmazione che l'istituto si è dato, quindi una maggiore coerenza tra attività programmatiche dell'INAIL e finalizzazione in area progettuale, su tutti i progetti IT attivati in coerenza con la programmazione dell'istituto.
Si è anche intervenuti, nel corso di questa prima fase, sull'organizzazione della direzione, che, prima della denominazione «Direzione centrale per l'organizzazione digitale», aveva la denominazione «Direzione centrale per i servizi informativi e le telecomunicazioni», con l'intenzione di procedere a una complessa e profonda fusione tra la funzione organizzativa e la funzione tecnologica.
Nel corso di questo periodo, si è intervenuti sotto il profilo organizzativo in termini di modello della direzione stessa, separando le funzioni di staff e di governance dalle funzioni più operative o di line, con interventi sulla micro-organizzazione, quindi Pag. 5sui processi organizzativi, prendendo a riferimento gli standard riconosciuti per l'IT. Abbiamo preso a riferimento il framework ITIL, quindi abbiamo orientato anche i comportamenti delle persone all'interno della direzione, in coerenza con i processi individuati in base al framework ITIL. Abbiamo attivato dei percorsi formativi, anche perché la DCSIT, ossia la direzione informatica, aveva essenzialmente competenze di carattere tecnico. Abbiamo proceduto con un progetto rivolto a tutto il personale e finalizzato appunto a colmare i gap individuati all'interno della direzione, prendendo a riferimento il framework e-CF. Avevamo a suo tempo partecipato al gruppo di lavoro, che, con AgID, AICA (Associazione Italiana per l'informatica e il Calcolo Automatico) e Confindustria digitale, era stato attivato per l'individuazione e l'evoluzione del modello European e-Comptence Framework (e-CF), quindi cogliemmo l'occasione per uniformare il nostro assessment rispetto al framework e-CF, arrivando, alla fine del 2015, alla completa fusione della funzione organizzazione, quindi alla soppressione della direzione centrale organizzazione, con la componente IT.
Nel frattempo, per il periodo 2014-2016, era stato anche predisposto il piano triennale per l'IT, che ha accompagnato il percorso evolutivo della struttura. Il piano triennale è servito per portare a termine progetti rilevanti, come la messa in esercizio del nuovo portale, avvenuta a marzo del 2016, o quella del nuovo portale Intranet, che è stato messo in linea in questi giorni, ma sostanzialmente ci è servito per creare l'infrastruttura, sia per la componente organizzativa, quindi le persone che hanno il compito di governare l'area del digitale all'interno dell'istituto, sia per la componente tecnologica, in modo da governare in maniera molto più puntuale ed efficace i processi di gestione.
PRESIDENTE. Mi scusi, vorrei un chiarimento: i cambi organizzativi e il processo di formazione riguardano tutto il personale dell'INAIL o solo la vostra direzione?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Il progetto formativo ha interessato tutto il personale della direzione, perché questo è stato organizzato effettivamente all'interno della direzione per l'organizzazione digitale.
PRESIDENTE. Quindi, voi avete mappato, nel framework e-CF, per la parte del personale della direzione. Quante persone ci sono?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Si tratta di circa 200 persone, per la funzione di organizzazione. Contestualmente, con il servizio formazione dell'istituto, abbiamo avviato un progetto per la definizione di corsi e di iniziative formative sulle competenze digitali anche per il personale amministrativo. Questo progetto, però, sarà erogato nei prossimi mesi.
Come dicevo, oltre ad aver creato l'infrastruttura organizzativa, abbiamo pubblicato il nuovo portale Intranet e abbiamo avviato un percorso di ridefinizione dei processi organizzativi interni per tutta l'area del back-end, in riferimento a tutto l'istituto, sia per quanto riguarda la direzione centrale che per quanto riguarda la struttura sul territorio. Il progetto per il back-end è intervenuto per razionalizzare e standardizzare tutti processi interni, cercando di utilizzare, in una maniera il più possibile standard, le piattaforme a supporto appunto di tutta l'area del back-end, quindi gli ARP. Tutta la componente di riorganizzazione dei processi interni è stata orientata a cambiare il più possibile i comportamenti, in coerenza con gli spunti che gli strumenti mettono a disposizione.
Nel corso del 2017 e del 2018 verranno messi a terra sostanzialmente i nuovi processi del back-end, con un percorso di razionalizzazione anche del coinvolgimento e dell'impegno delle persone sul territorio, quindi con una centralizzazione delle funzioni, che libererà persone sul territorio per le attività più legate all'area istituzionale dell'INAIL. Anche in considerazione del fatto che il trend del personale è ovviamente Pag. 6 in riduzione, il vertice vuole utilizzare la leva del digitale per mettere a disposizione le persone essenzialmente sulle aree istituzionali, che riguardano sia la componente assicurativa che la componente sanitaria.
Adesso stiamo avviando la programmazione per il 2017-2019. Bisogna precisare che, per una scelta che noi riteniamo corretta e che non è così usuale trovare, i nostri piani non sono a scorrimento, ma prendono a riferimento un triennio, che teniamo fermo, con l'ottica di identificare i risultati, i deliverable che ci aspettiamo da quella programmazione e con l'intenzione di misurare, non solo in corso d'opera, ma anche a consuntivo, i risultati ottenuti rispetto a quanto si era programmato inizialmente.
Il piano 2017-2019 è molto incentrato sulle aree di business, avendo come riferimento primario l'attenzione all'utente, quindi la cosiddetta «centralità dell'utente», nello sviluppare soluzioni a favore dell'utente, che, per l'INAIL, è un po’ differenziato, perché ci sono essenzialmente le aziende, come dicevo inizialmente, e gli infortunati; quindi il lavoratore, nel momento in cui si infortuna, diventa un utente-cliente dell'INAIL.
Gli altri driver riguardano l'orientamento all'innovazione delle soluzioni messe a terra, l'interoperabilità, la valorizzazione dei dati. In un'amministrazione che tende a utilizzare il digitale, la focalizzazione sulla valorizzazione del dato rappresenta un aspetto rilevante.
Fino a oggi, abbiamo avuto particolare attenzione sul tema degli open data, formalizzati in modalità strutturata. L'accesso al nostro canale di open data vede un crescente interesse, in termini di fruizione da parte dell'utenza, che è molto eterogenea.
Gli altri driver del piano 2017-2019 riguardano le tecnologie flessibili e affidabili e il costante rafforzamento della governance nell'organizzazione digitale.
Per quanto riguarda i servizi digitali, registriamo una costante crescita di accessi al portale. Probabilmente anche la nuova veste e i nuovi servizi messi a disposizione del portale nel 2016 hanno portato pressoché a raddoppiare gli accessi al portale stesso: oggi, siamo nell'ordine di circa 26 milioni di visualizzazioni, sull'anno. Si registra una crescita anche nell'utilizzo dei servizi on line messi a disposizione della nostra utenza.
Nella seconda metà del 2015, in cooperazione con l'INPS e la Cassa edile, abbiamo revisionato le modalità di messa a disposizione del DURC, che appunto viene fruito on line in modalità automatica da parte dei richiedenti. Siamo passati, da circa un milione di richieste evase in automatico, a circa 3 milioni di richieste evase automaticamente. Per i restanti 2 milioni, è necessario comunque procedere a una verifica da parte degli uffici dei tre enti. Per come è stato impostato il servizio, l'utente accede indifferentemente ai servizi dei tre enti, richiedendo, con una sola modalità, il servizio, che poi l'ente di accesso provvederà a far circolarizzare tra gli altri due.
Sotto il profilo organizzativo, l'attenzione è stata molto incentrata alla separazione tra la componente operativa e la componente di staff. Particolare attenzione è stata appunto dedicata alla componente di procurement. Da una parte, abbiamo esternalizzato il processo di individuazione del contraente, con una procedura gestita dalla Consip, e, dall'altra, abbiamo investito, per la gestione della relazione con i fornitori, nella fase di esecuzione.
A tal riguardo, abbiamo costruito un rating sulle forniture, un indicatore di vendor rating. Ne abbiamo qui una copia, che possiamo lasciare, con gli aggiornamenti al 2015. Questo strumento, che continuiamo a far evolvere non solo sotto il profilo della serie di dati a partire dal 2013, ma anche sotto il profilo metodologico, è stato anche ripreso dalla recente circolare dell'AgID di dicembre 2016, per l'attività di monitoraggio sulle forniture; quindi l'AgID stessa, con la quale abbiamo molte collaborazioni, ha ritenuto valido questo strumento, da utilizzare, tra gli altri, per una valutazione sulle forniture.
PRESIDENTE. Quindi, come utilizzate questo strumento?
Pag. 7 STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Lo utilizziamo in una modalità essenzialmente finalizzata al miglioramento della fornitura, perché questo strumento non ha una finalità primariamente «sanzionatoria». Il vendor rating s'inserisce in un'attività più complessiva di gestione delle forniture, che ha visto anche l'attivazione di comitati di governo dei contratti e periodici allineamenti del personale interno e dei fornitori coinvolti nella fornitura, per identificare le aree di miglioramento. Il vendor rating è molto strutturato, come avrete modo di vedere, e si basa essenzialmente sull'identificazione di tre aree di rilevazione.
Da una parte, c'è la capacità di relazione, cioè quanto il fornitore è in grado di comprendere e di recepire le esigenze dell'amministrazione anche in termini di obiettivi, quindi se il fornitore ha un buon grado di aderenza nelle attività che mette a terra con gli obiettivi posti dall'istituto. Non a caso, nel momento in cui rendiamo pubblico il nostro piano strategico, abbiamo una sezione specifica nei confronti di tutti i nostri fornitori, in cui si rappresenta la strategia dell'istituto, per dare un'evidenza chiara a tutti del percorso che l'ente vuole fare. Nell'ambito dei comitati di governo delle forniture, l'indicatore di vendor rating, tra gli altri, rappresenta un elemento di approfondimento sulle aree di miglioramento, che, per quella determinata fornitura, ci si aspetta di avere.
Il vendor rating viene anche ripreso nelle nuove gare, che sono state bandite. A valle della definizione dell'indicatore di vendor rating, questo è stato preso comunque a riferimento, in particolare nella nostra ultima gara applicativa, che è stata aggiudicata a settembre del 2016. Abbiamo previsto, con la Consip, un meccanismo molto particolare di gestione della fornitura, il cosiddetto dual sourcing. La nostra gara applicativa prevede essenzialmente quattro ambiti, quindi quattro lotti, ossia quello assicurativo, quello del digital front-end; quello per la parte sanitaria; quello di prevenzione e ricerca. Si tratta sostanzialmente di lotti contigui, sui quali abbiamo previsto appunto, a seguito di verifiche condotte anche con il fornitore e sulla base dell'analisi strutturata fornita dal vendor rating, la possibilità di passare al fornitore del lotto contiguo nel momento in cui la fornitura non dovesse dare i risultati previsti e auspicati. Questo è stato un modo per sollecitare e sensibilizzare anche i fornitori su modalità strutturate di valutazione delle forniture, soprattutto per quello che riguarda gli elementi di risultato, proprio per cercare di integrare gli strumenti che abbiamo messo in piedi, oltre all'indicatore di vendor rating, assieme alla Consip, con le forniture che vengono messe progressivamente in campo.
L'attività nei confronti dei fornitori ha visto anche una focalizzazione del ruolo del monitore, previsto appunto dalla circolare AgID. Il coinvolgimento del monitore nella seconda fase di esecuzione contrattuale è costante e riteniamo di aver messo in piedi degli strumenti di governance, quindi per la gestione della demand, del portafoglio progetti e degli avanzamenti, che appunto mettono a disposizione una base informativa molto utile per finalizzare e strutturare anche l'attività di monitoraggio. A tali informazioni il monitore accede in maniera costante.
PRESIDENTE. Scusi, il monitore è esterno?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Il monitore è esterno. Ci sono ancora gli ultimi contratti sottoscritti sulla base delle precedenti circolari dell'AgID, quindi si tratta di una figura che fa parte di un elenco di monitori certificati.
Con la prossima gara, che sarà bandita entro due mesi, in attuazione della circolare AgID di dicembre, il monitore sarà un soggetto non più individuato all'interno della lista fornita dall'AgID. Anche il perimetro dei contratti sottoposto a monitoraggio è stato ampliato da parte dell'AgID, prevedendo appunto un monitoraggio anche su contratti di minore entità, quindi, se non ricordo male, oltre i 3 milioni.
Il monitore deve essere un soggetto terzo rispetto alle forniture presenti all'interno Pag. 8dell'amministrazione, però non è più prevista l'identificazione di una lista chiusa, all'interno della quale poi effettuare il bando, quindi anche per il monitore viene effettuata una gara pubblica ad hoc.
PRESIDENTE. Scusi, Le chiedo ancora un chiarimento, perché è la prima volta che sentiamo parlare della pratica del vendor rating. Intanto, esistono altre amministrazioni che la praticano oppure la vostra è l'unica a farlo? Poi, questo è un rating del fornitore oppure della specifica fornitura?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Per quello che a noi risulta anche da ricerche effettuate, ci sono degli indicatori similari. Abbiamo individuato cose assimilabili, in ambito privato, per grandi realtà organizzative. A livello pubblico, anche dai colloqui fatti con l'AgID, non ci risulta nulla al riguardo. Credo che l'opportunità sia determinata dalla collaborazione, in questo caso tra AgID, Consip ed INAIL, tutti e tre focalizzati su tre aspetti diversi, quindi in qualche modo abbiamo potuto coprire, anche sotto il profilo legale, grazie all'utilizzo delle professionalità di Consip, tutta la definizione della serie storica dei dati, a partire dal 2013 all'interno dell'INAIL, oltre a fare materialmente una rilevazione con il personale dell'INAIL.
Sempre in un'ottica di gestione della fornitura, in maniera più trasparente possibile e finalizzata a individuare le azioni di miglioramento, accanto all'indicatore di vendor rating, chiediamo ai nostri fornitori un feedback. Essenzialmente, ai mandatari dei principali contratti presenti all'interno dell'istituto chiediamo un feedback per capire quali sono gli ambiti sui quali, come organizzazione, dobbiamo intervenire per migliorare le forniture. In effetti, possono esserci degli ambiti sui quali possiamo fare delle azioni di miglioramento, che riteniamo di attuare sempre, quindi, in modalità strutturata, chiediamo a un set di mandatari di fornirci un feedback sulla nostra capacità di facilitare anche la messa a punto dei progetti da parte del fornitore.
L'indicatore di vendor rating è stato preso anche come riferimento da qualche multinazionale che ci ha somministrato i propri questionari di customer satisfaction, importando nei propri modelli l'indicatore di vendor rating, ritenendolo, tutto sommato, molto più strutturato rispetto ai loro standard interni.
FRANCESCO SAVERIO COLASUONNO, dirigente ufficio Demand e Processi digitali. Aggiungo che, avendo rilevato l'efficacia di questo strumento, sia in termini di feedback per migliorare la qualità della fornitura sia in termini di un clima di sana competizione nell'ambito del nostro parco di partner e di fornitori, anche prima di aver introdotto il dual sourcing, che dava rilevanza anche giuridico-contrattuale allo strumento, al fine di condividere con le altre amministrazioni questo modello, abbiamo organizzato due eventi, in cui abbiamo invitato le altre pubbliche amministrazioni e i vendor, per rappresentare l'applicazione e i risultati di tale modello; quindi ci sono stati due momenti in cui abbiamo invitato anche altre amministrazioni.
SEBASTIANO BARBANTI. Perdonatemi, è possibile sapere com'è fatto questo vendor rating e chi lo fa materialmente?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Materialmente, i questionari vengono somministrati da un nucleo di due o tre persone, che, all'interno della direzione, si occupano anche del vendor rating, quindi con una somministrazione guidata. I questionari sono strutturati su una batteria di indici, con pesature differenziate rispetto a ciascuna fornitura, per garantire comunque la convergenza su i tre ambiti, che diventeranno quattro, nel momento in cui verrà inserito anche un indicatore sul rischio della fornitura, che stiamo ancora implementando. I questionari ci consentono di standardizzare il valore dell'indicatore. C'è un set di circa 180 indici rilevati all'interno del questionario, che viene somministrato al personale interno su una fornitura, quindi si tratta di un questionario rilevato internamente, che contiene anche dei dati strutturati, dunque rilevabili a livello Pag. 9 di sistema. Poi, con una pesatura, fatta in maniera «soggettiva», ma concordata anche con i fornitori, si costruisce l'indicatore sintetico, che ha una percentuale di valorizzazione e che determina l'adeguatezza o meno della fornitura rispetto all'indicatore che è stato identificato.
Tuttavia, è una rilevazione che viene fatta internamente all'istituto, con la compilazione di un questionario somministrato dalle persone che si occupano di quest'area. Analogamente a quanto viene fatto nel modello del vendor feedback, con la compilazione del questionario, l'individuazione e la pesatura che viene fatta, rappresenta un'indicazione anche numerica, come dicevo prima, di come l'organizzazione interna dell'istituto è in grado di valorizzare e stabilire dove deve migliorare la fase di acquisizione.
FRANCESCO SAVERIO COLASUONNO, dirigente ufficio Demand e Processi digitali. Si basa su tre componenti. C'è una componente amministrativa di gestione contrattuale, con dei parametri di valutazione, come diceva il dottor Tomasini. C'è una parte di performance, con i risultati della fornitura. La terza componente, in attesa di aggiungerne una quarta, è la componente relazionale a cui accennavamo prima.
In aggiunta ai parametri che vengono rilevati attraverso questionari somministrati agli operatori che intervengono nell'esecuzione del contratto, quindi nella gestione della fornitura, ci sono anche dei parametri che vengono utilizzati in maniera automatica, che ad esempio riguardano i Service Level Agreement (SLA) previsti nei contratti di servizio e i Key Performance Indicator (KPI) presenti. È un mix che poi porta a un unico parametro complessivo.
SEBASTIANO BARBANTI. Avete inserito questo vendor rating a partire da quando?
La seconda domanda è: rispetto a prima, quando non lo utilizzavate, avete riscontrato un risparmio nei costi degli acquisti e/o un miglioramento nell'efficienza?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Abbiamo avviato, nella seconda metà del 2013, la rilevazione dell'indicatore, come dicevo, finalizzato a individuare le aree di miglioramento. Noi abbiamo oggettivamente rilevato, nell'ambito dei comitati di governo delle forniture, sia le azioni di miglioramento sia i risultati di miglioramento nella singola fornitura. L'indicatore è riferito non a un fornitore, ma a una singola fornitura. L'indicatore ci ha consentito di identificare le aree di miglioramento e di registrare gli effettivi miglioramenti nei periodi successivi di rilevazione.
SEBASTIANO BARBANTI. Miglioramenti in termini di costo o di efficienza?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Essenzialmente di performance o, in alcuni casi, anche sotto il profilo amministrativo, come nel caso di carenze dal punto di vista documentale.
Noi abbiamo approfittato di questa fase per mettere a punto anche tutto il processo di fatturazione, di ciclo passivo, per cui abbiamo affinato anche le modalità di erogazione delle fatture da parte dei fornitori sulla base delle regolari esecuzioni rilasciate dai Responsabili Unici del Procedimento (RUP) e dai Direttori dell'Esecuzione del Contratto (DEC), con un'identificazione ormai puntuale tra gli elementi che costituiscono la fattura e gli elementi che sono stati oggetto della regolare esecuzione. Questo, che a breve sarà in esercizio, ci consentirà anche di automatizzare, quindi di rispondere in termini di tempestività sui tempi di pagamento delle fatture emesse dal fornitore e, pertanto, anche di automatizzare completamente il processo di ciclo passivo.
FRANCESCO SAVERIO COLASUONNO, dirigente ufficio Demand e Processi digitali. Lo strumento mette in evidenza quali sono gli elementi di miglioramento, magari sulla tempestività dei pagamenti, sulla qualità del software sviluppato, sull'aspetto relazionale. Questi sono i driver, i «compitini» che nel successivo comitato di governo vanno a verificare se questo gap è stato indirizzato Pag. 10 a soluzione oppure no. Il comitato di governo, in abbinamento allo strumento del vendor rating, è un momento in cui sono presenti le componenti decisionali di alto livello, che hanno le leve di intervento utili a indirizzare in tempo rapido i punti di attenzione rilevati durante l'esecuzione del contratto.
PRESIDENTE. Con che frequenza vengono tenuti i comitati di autogoverno?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Sono tenuti con frequenza ordinariamente semestrale, a meno che non intervengano delle situazioni nelle quali il comitato debba essere convocato in maniera anticipata.
Sempre sul tema del procurement vorremmo fare un ultimo accenno alla collaborazione che abbiamo avviato con il Politecnico di Milano e con la LUISS sul tema delle start-up. Non potendo ovviamente intervenire in maniera diretta con il coinvolgimento di start-up nell'ambito delle nostre forniture, sulla base di uno screening fatto da Politecnico e da LUISS, abbiamo consentito ad alcune start-up che rientrano nel perimetro di interesse delle nostre forniture di rappresentare le soluzioni che ciascuna di esse ha messo in campo. Ovviamente ciò ha esclusivamente fini conoscitivi, non potendo noi intervenire in alcun modo sul loro coinvolgimento.
Passerei ad alcuni aspetti principali sul digitale in istituto. Come dicevo, abbiamo avviato un programma specifico sul digital front-end, finalizzato a migliorare la customer experience nei confronti dei servizi erogati dall'istituto.
Abbiamo sviluppato alcuni interventi sui temi della mobility, con l'identificazione di soluzioni specifiche nei confronti di personale dell'istituto che si muove per le esigenze istituzionali. Facciamo il caso degli ispettori che si recano presso le aziende per le verifiche ispettive oppure dei nostri avvocati.
PRESIDENTE. Mi scusi. Nel vendor rating è previsto anche qualcosa che ha a che fare con la customer experience oppure gli indicatori sono solo rivolti al personale interno?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Sono solo rivolti al personale interno. Per ciò che concerne la customer experience, in realtà, noi abbiamo un ambito del programma di digital front-end che è focalizzato sulla customer experience.
Il vendor rating e i comitati di governo, per quelle forniture che si occupano espressamente di digital front-end, possono dare un feedback molto importante per quanto riguarda la qualità e le modalità di messa a terra dei progetti di digital front-end. Tuttavia, il nostro programma di digital front end copre già svariati ambiti. Abbiamo, soprattutto, introdotto una metodologia ai fini dello sviluppo delle soluzioni centrata sull'utente (user-centered design), orientata a migliorare l'intera attività tra utente e servizi dell'istituto.
FRANCESCO SAVERIO COLASUONNO, dirigente ufficio Demand e Processi digitali. Per integrare la risposta, nel modello di vendor rating non c'è uno specifico parametro sulla customer experience. Tuttavia, nella parte di performance, siccome, ad esempio, sui contratti di sviluppo software che sono interessati dal vendor rating è una componente prevista della fornitura, è un elemento che indirettamente viene misurato nel modello di vendor rating.
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Sempre con riferimento al digital front end abbiamo in essere l'evoluzione del contact center multicanale, che a oggi vede una fornitura congiunta tra INPS, Equitalia e INAIL. Nel prossimo futuro, però, l'idea dell'istituto è di procedere con una soluzione di tipo diverso rispetto alla fornitura congiunta con INPS e con Equitalia.
Abbiamo attivato un progetto di open innovation finalizzato a testare delle soluzioni che si basano essenzialmente sull'utilizzo dell’«Internet of things» soprattutto Pag. 11in ambito sanitario e in ambito riabilitativo. Abbiamo unito la componente tecnologica – essenzialmente, la struttura della Direzione Centrale Organizzazione Digitale (DCOD) – con il nostro centro di riabilitazione di Volterra e l'Università di Parma, per effettuare delle sperimentazioni che utilizzino la sensoristica in ambito riabilitativo. C'è, quindi, un'attenzione, con un programma focalizzato e anche con professionisti molto orientati alla tecnologia per l'introduzione di soluzioni innovative anche nell'attività che viene svolta tradizionalmente dall'istituto.
Per quanto riguarda l'area del back-end, come dicevamo, è stato avviato un importante progetto di reingegnerizzazione, con l'identificazione delle linee di innovazione. Il progetto copre l'area risorse umane, l'area contabile e l'area del patrimonio, con la finalità, non solo di andare a mettere a terra gli strumenti tecnologici per governare tutta l'area, ma anche di identificare un modello organizzativo e di processi che in qualche modo possa rappresentare uno standard di riferimento. Tenete conto che la soluzione di Enterprise Resource Planning (ERP) in utilizzo presso l'istituto fa riferimento a uno dei pochi principali vendor sul mondo dell'ERP. Contiamo di condividerla con altre amministrazioni pubbliche.
Un altro aspetto che è stato fortemente presidiato è stata la definizione dell’enterprise architecture, con l'identificazione e l'eliminazione dei silos applicativi.
Abbiamo avviato dei progetti di reengineering che hanno semplificato tutte le componenti software degli application server di front-end e back-end. Nel 2013 avevamo tredici versioni differenti di application server, mentre oggi abbiamo standardizzato e razionalizzato e abbiamo un application server per il front-end e un altro per il back-end.
La definizione dell’enterprise architecture in qualche modo ci sta consentendo di mettere sotto monitoraggio, in un'ottica end-to-end, anche tutti i servizi erogati dall'istituto.
Alla fine dello scorso anno è stata formalmente messa in esercizio la control room, che copre sostanzialmente tutti i servizi messi a disposizione dall'istituto, sulla base di un catalogo ormai unificato, che viene condiviso nelle varie aree all'interno della direzione.
Ovviamente abbiamo diversi interscambi informativi con altre pubbliche amministrazioni in cooperazione applicativa, utilizzando la nostra porta di dominio qualificata da AgID sin dal 2009, che riguarda essenzialmente la comunicazione con INPS per svariati ambiti, con le regioni per l'invio dei certificati medici degli infortunati, con la Telecom, con le Ferrovie dello Stato e con le Poste per quanto riguarda gli invii delle denunce di infortunio dei loro dipendenti.
Come anticipavo prima, abbiamo l'interscambio con INPS e la Cassa edile per quanto riguarda la predisposizione della pubblicazione del DURC on line, con INPS e il Ministero del lavoro per la comunicazione del lavoro occasionale e accessorio, con i Carabinieri per la vigilanza. Ove possibile, abbiamo attivato, in cooperazione applicativa, vari colloqui con diverse amministrazioni.
Con la pubblicazione del decreto interministeriale avvenuta nel settembre 2016 da parte del Ministero del lavoro, sono state definite le regole tecniche per l'interscambio, il funzionamento e la realizzazione del Sistema informativo per la prevenzione nei luoghi di lavoro (SINP). Fondamentalmente è un interscambio informativo che ruota attorno ad INAIL, anch'esso basato su un sistema di cooperazione applicativa.
Al tavolo tecnico collaborano il Ministero del lavoro, il Ministero della salute, la Presidenza del Consiglio (dipartimento per la semplificazione e la pubblica amministrazione), il Ministero dell'interno, il Ministero della difesa, il Ministero dell'economia, le regioni e le province autonome.
Per quanto riguarda i pilastri dell'agenda digitale, l'INAIL è andato in linea da subito con l'obbligo, previsto dal 6 giugno 2014, dell'invio delle fatture in formato elettronico alle pubbliche amministrazioni. In realtà, ricevemmo la prima fattura a titolo di pilota con la centrale di committenza, Pag. 12 la Consip, in anteprima rispetto alla data formalmente prevista. Dal 30 maggio 2014 utilizziamo il canale del Sistema Di Interscambio (SDI) per la gestione delle fatture elettroniche.
Sempre in collaborazione con AgID, abbiamo avviato sin dall'inizio l'accesso ai servizi di INAIL tramite SPID, quindi tutti i nostri servizi sono accessibili. È un accesso generalizzato a tutti i servizi che viene fatto attraverso SPID.
Stiamo collaborando con AgID anche per quanto riguarda la diffusione di PagoPA. Abbiamo attivato il canale di PagoPA inizialmente per quanto riguarda il contributo casalinghe, che coinvolge quasi un milione di contribuenti. Abbiamo attivato il canale PagoPA anche per la riscossione dei canoni di locazione e, congiuntamente con AgID, lo stiamo progressivamente estendendo a tutte le varie forme di pagamento nei confronti dell'INAIL.
DIEGO DE LORENZIS. Ho una domanda su questo tema, che è particolarmente interessante per me. Vorrei sapere quali sono gli altri servizi che attualmente non sono ancora sotto la formula PagoPA e se avete un cronoprogramma, per capire entro quale data plausibilmente tutti i servizi saranno disponibili con il pagamento PagoPA.
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Stiamo condividendo il cronoprogramma con AgID. Progressivamente andremo a estendere a tutti i pagamenti.
Considerate che per le rendite, al contrario di ciò che avviene per i pagamenti che INAIL eroga nei confronti di terzi, utilizziamo il canale dell'INPS.
Entro il 2017 andremo a identificare i vari ambiti per i quali è previsto, che sono: i mutui, i pagamenti verso il centro protesi, quelli per l'editoria, le verifiche per le attrezzature di lavoro, le omologazioni da parte della struttura tecnica dell'INAIL sugli apparecchi per i quali sono previste, gli impianti a terra, le emissioni acustiche, le visite mediche intramoenia e le rivalse. Questo è il cronoprogramma, che prevede l'estensione entro il 2017.
FRANCESCO SAVERIO COLASUONNO, dirigente ufficio Demand e Processi digitali. Teniamo conto di una cosa: la norma prevede che il pagamento dei premi assicurativi, che sono la gran parte delle entrate INAIL, avvenga attraverso il modello F24. Questo non è un pagamento che può essere veicolato attraverso il nodo PagoPA dei pagamenti.
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Per quanto riguarda l'ANPR, noi abbiamo già avviato un percorso di razionalizzazione delle anagrafi all'interno dell'istituto, con l'idea di non contribuire in maniera diretta alla costituzione dell'ANPR, ma di utilizzarla come fruitore delle informazioni che da questa derivano.
In conclusione, sottolineerei alcuni punti di attenzione che noi abbiamo posto, anche con AgID e con Consip, quali la concentrazione, anche dal punto di vista degli standard, per quanto riguarda l'IT pubblico, un problema che ancora oggi ci troviamo a dover risolvere, e l'identificazione di modalità condivise che facciano convergere le amministrazioni pubbliche verso uniche soluzioni. Lo facciamo prendendo a spunto il tema della razionalizzazione delle infrastrutture. Occorre razionalizzare e far convergere i modelli organizzativi su tutte le aree sulle quali possiamo condividerli. Occorre identificare, per cluster di amministrazioni, per amministrazioni di grandi dimensioni, dei modelli organizzativi che ci facciano condividere le soluzioni dal punto di vista tecnologico. Questo si porta dietro anche una focalizzazione del procurement per cluster. Oggi il procurement che viene fatto da Consip difficilmente identifica dei cluster di fruitori come amministrazioni pubbliche, ma generalmente si rivolge a tutte le amministrazioni in maniera abbastanza indifferenziata.
Riteniamo che, per le complessità differenziate che ci sono all'interno delle pubbliche amministrazioni, anche le soluzioni di procurement debbano essere un po’ più strutturate. Infatti, anche sotto il profilo della normativa che coinvolge e interessa il procurement, rileviamo una crescente complessità, che di fatto, se non vanifica, rende Pag. 13sicuramente più complessa la finalizzazione di determinate soluzioni con le quali l'amministrazione pubblica vuole procedere.
Oggi una gara per l'IT ha mediamente una durata che va da un minimo di un anno a 16-18 mesi, a cui si aggiunge tutta la fase di predisposizione del bando. Noi registriamo che questo rappresenta un elemento di attenzione sull'IT stessa, perché un ritardo di un anno e mezzo o due rispetto al manifestarsi dell'esigenza è sicuramente un motivo di grande complessità.
Un altro elemento che traiamo dalle esperienze che abbiamo fatto in questi anni è che bisogna fare in modo che il digitale sia visto anche dalle organizzazioni come una componente ormai abilitante l'attività istituzionale dell'amministrazione. Considerare ancora le strutture come la nostra esclusivamente delle componenti IT sicuramente non facilita i processi di innovazione e di cambiamento all'interno delle amministrazioni pubbliche. Occorre, quindi, un'attenzione anche da parte dei vertici delle amministrazioni sul fatto che favorire percorsi di innovazione e di cambiamento verso il digitale rappresenti un punto su cui far convergere gli sforzi delle varie componenti, sia interne alle organizzazioni che esterne. Infatti, sempre per l'esperienza che abbiamo maturato, riteniamo che la scelta fatta da INAIL, di mettere assieme la componente organizzativa, definita quasi tradizionale, con la componente tecnologica rappresenti un grande elemento di razionalizzazione, di efficacia e di efficienza. Chiaramente questo avviene solo se c'è un forte commitment da parte dei vertici.
PRESIDENTE. Rispetto alla lunghezza delle gare, che è una cosa che abbiamo sentito, qual è la proposta specifica? Come si fa a contrarre i tempi? Per esempio, durante l'audizione Consip ci dicevano che i tempi tecnici non sono poi tanto comprimibili rispetto a quello che si fa adesso.
La seconda domanda concerne l'importanza del ruolo del responsabile della trasformazione digitale. L'articolo 17 del Codice dell'Amministrazione Digitale pone determinate funzioni in capo a questa figura. Secondo voi, è sufficiente oppure deve esserci un cambio normativo perché non è efficace come figura?
La terza domanda è relativa al pagamento dell'F24. Perché non è possibile farlo tramite PagoPA? C'è un motivo tecnico o normativo?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Per quanto riguarda la durata delle gare, immagino che Consip abbia dato elementi ancor più di dettaglio. Per quello che noi vediamo, una rilevante componente del tempo è utilizzata per tutta la fase di verifica amministrativa. Tutta la fase iniziale di verifica amministrativa da parte dei raggruppamenti temporanei di imprese che hanno presentato le offerte copre forse il 40-50 per cento del tempo, quindi probabilmente un approfondimento su questo ambito si potrebbe fare.
È chiaro che bisogna intervenire dal punto di vista normativo. Su questo non c'è dubbio. Tuttavia, quello è un ambito che, magari con una maggiore integrazione di informazioni tra pubbliche amministrazioni, potrebbe riscontrare miglioramenti. Considerato il livello di dettaglio e di profondità dei controlli che vengono effettuati anche nella fase post-aggiudicazione provvisoria, gli aspetti amministrativi potrebbero essere aggrediti.
PRESIDENTE. Con una maggiore integrazione tra le amministrazioni intende che parte del tempo è dovuta al fatto che bisogna aspettare che alcune amministrazioni producano dei dati?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Sia da parte delle pubbliche amministrazioni che da parte delle aziende, quindi probabilmente si potrebbe fare un approfondimento sul processo, che adesso non sono in condizioni di fare. In maniera astratta, considerato il tempo che viene occupato dalla componente amministrativa, forse quello può essere un ambito di intervento. Pag. 14
A proposito del responsabile della trasformazione digitale, non bisogna ragionare solo in ottica di adempimento. Il responsabile della trasformazione digitale ha sicuramente un ruolo propulsivo. L'attenzione che deve essere posta in questo caso dagli organismi di regolazione, da AgID in particolare, è sulla capacità. Se il responsabile della trasformazione può essere un elemento di stimolo, ritengo che il coinvolgimento dei vertici delle amministrazioni nel far compiere alla pubblica amministrazione questo passo verso il digitale sia comunque...
PRESIDENTE. Appunto, la normativa prevede che il responsabile della trasformazione digitale abbia un rapporto diretto con il vertice politico.
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Certamente. Bisogna vigilare che questo rappresenti un elemento di effettivo commitment e di effettivo coinvolgimento del vertice. Non è tanto la collocazione organizzativa, quanto il coinvolgimento dal punto di vista del commitment da parte del vertice.
PRESIDENTE. Per quanto riguarda l'F24 in PagoPA è possibile...?
FRANCESCO SAVERIO COLASUONNO, dirigente ufficio Demand e Processi digitali. È un aspetto essenzialmente normativo. Ovviamente, dal punto di vista tecnico, va concordato con AgID, perché noi parliamo di 3,2 milioni di aziende che insieme effettuano i pagamenti, però il dimensionamento del nodo è un aspetto tecnico e gli aspetti tecnici sono sempre quelli più facili da indirizzare. È, ripeto, un aspetto essenzialmente normativo.
PRESIDENTE. Ho un'ultima domanda. Personalmente ritengo che voi abbiate fatto un ottimo lavoro in questi anni, però i costi non diminuiscono. A parte la componente opex, che è diminuita rispetto al triennio precedente, in generale aumentano. Voi prevedete che nei prossimi anni venga ridotto il numero di persone impiegate. Ha detto che c'è stato un 10 per cento di riduzione rispetto a cinque anni fa e prevedete un trend in successiva riduzione del costo del personale o per lo meno del numero del personale. Per quanto riguarda l'ICT, invece, prevedete una riduzione o un aumento dei costi? Se c'è un aumento, è dovuto al fatto che c'è un incremento dei servizi che prevedete di dare oppure lo giustificate in altro modo?
STEFANO TOMASINI, responsabile della direzione centrale organizzazione digitale dell'INAIL. Per quanto riguarda i costi, come è esplicitato nei nostri piani triennali e nei report annuali di consuntivazione del programma, noi abbiamo mantenuto sostanzialmente inalterato il nostro trend di spesa.
Questo, però, è avvenuto a fronte di un'integrazione. La spesa INAIL è sostanzialmente rimasta inalterata, pur provvedendo all'integrazione degli altri due enti, con la messa in esercizio di servizi anche per conto dei due enti che sono stati integrati, e al percorso di trasformazione che abbiamo brevemente illustrato, che chiaramente ha coinvolto anche la componente tecnologica.
Dunque, nell'ambito del budget di risorse assegnate alla nostra struttura, a parità di risorse utilizzate, abbiamo aumentato il numero dei servizi, come sinteticamente vi ho elencato nella fase iniziale. C'è stata una crescita significativa in termini di erogazione di servizi, con una presenza allo stesso modo significativa di personale dell'IT dedicato ai servizi. Noi, dal 2011 a oggi, abbiamo visto una riduzione di circa il 20 per cento del personale IT in senso proprio, però per l'attività che abbiamo posto in essere siamo molto più in grado di individuare gli ambiti sui quali intervenire. Già nel 2017 stiamo operando una riduzione di circa il 5 per cento rispetto al periodo precedente e contiamo di mantenere questo trend ancora per qualche anno, considerato che noi stiamo progressivamente procedendo a una revisione pressoché completa di tutto il nostro apparato informativo, sia per la componente software che per la componente hardware, su cui in realtà abbiamo già fatto diversi interventi. Pag. 15Lo faremo anche con un approccio molto più orientato alla riduzione o all'eliminazione del cosiddetto lock-in. Con un programma di acquisizioni che copre i prossimi quattro-cinque anni, andremo a re-identificare il nostro modo di utilizzare la tecnologia e, quindi, anche le acquisizioni che faremo con Consip prevedono questo percorso di uscita dal lock-in e dalle piattaforme note.
PRESIDENTE. Ringrazio i nostri ospiti e dichiaro conclusa l'audizione.
La seduta termina alle 12.50.